继

我们已经系统地学习了相对产能与相对不良率的分析方法。其实，对于制程而言，产能与不良率是不能分割的两个要素。之所以分开来讲解，主要还是为了便于理解。我们在实际的现场管理中，需要将产能与不良当成一个有机的整体进行对待，并将员工根据两者的实际表现，按一定的权重进行汇总计算后作出评价。但在实际工作中，现场管理者往往将两者拆开开进行管理，或是将重心关注于产能忽略了不良的管理，或是关注于不良而忽略了产能的提升。这两者都是不可取的。

我们都玩过翘翘板。一边高时，边一边必然就会低，这是一个客观规律。而产能与不良率，正如同是翘翘板的两个端点，存在着“此消彼长”的矛盾关系。同样，无论是一个部门还是一位员工，其精力都是有限的。正是这种有限性，决定了产能与不良率同步控制的困难程度。所以，在产能与不良率两个指标中，作为管理者，要明白，两者都达到100%是不可能的，必须在两者之间进行权衡，达到一个均衡点。一般产能与不良率的权重为60：40比较合适。如果有其他指标，则视情况再作调整。接下来，我们一起来探讨一下产能与不良率的综合分析。

正如前文所言，产能与不良率是两个需要平衡的点。而每位员工，由于其本身能力及侧重点的不良，在产能与不良率上会有不同的表现。按两项指标所处不同的区间，大致可将员工划分为四个象限：

只要有足够的基数，所有的员工都能找到上图四象限中的对应象限。区分象限的依据分别是“相对产能”与“相对不良率”。这四个象限中，处于第2象限的，是部门里最优秀的员工。这部分员工，产能高而不良率低，是部门价值创造的功臣。对于这部分员工，要在部门的政策上尽可能地进行倾斜，并通过榜样的树立，号召其他象限的员工向其靠拢。处于第4象限的，是部门里最落后的员工。这部分员工产能低而不良率高。这部分员工的存在，从客观上拖了部门发展的后腿。对于这部分员工，需要通过一切手段，使其在最短的时间内向其他象限转变。否则，就要果断地进行转岗或淘汰。

关于产能与不良率的关系，有些人可能会觉得产能高的，不良率自然也高，因为产能高后，平均每个产品的检查时间短了；而产能低的，不良率自然也低，因为检查时间长了。表面上看，确实应该如此。但事实恰恰相反。关于产能与不良率的对比关系，呈反比关系。因为两条曲线交叉，象X，所以也可叫“X理论”。让我们来看一个案例：

上图是7月份各条流水线产能与不良率的对比关系。将产能按从高到低进行排序后，两者的曲线，就在100%的平均值附近交叉，形成一个倒放的“X”。按相对论的方法持续跟踪几个月，你就会发现，X理念几乎是放之四海皆标准的“真理”。

根据这张图表，我们可以很清晰地对每个被考核对象作出评价，并可以根据其产能与不良率情况对其采取有效的对策，如再培训，工作辅导等。

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