第四章 2）管理相对论的特点及优势

２、管理相对论的特点及优势

那么，应该以什么样的方式，推动绩效管理在中国的运行？在回答这个问题前，我们还是先回到之前IPQC考核的案例，看看还有没有别的解法——

针对IPQC的考核指标，我们可以问一个简单的问题：

一位IPQC，只要按做到了这些考核指标，就可以判定其工作一定出色吗？答案显然是否定的。因为这些指标并不难，一般人都可以达到，无法体现其工作能力的差异。所以，这些指标并不适用。

在此基础上，我们再问一个问题：

哪些指标能够真正体现IPQC的工作能力与业绩？这是一个大问题，可以分解成若干小问题——

问题1：一个工作能力强的IPQC，与一个工作能力差的IPQC之间，其工作的输出结果会有什么不同？首先，其所对应班组或项目的品质会有差异；其次，对应的稼动率会有差异。而这些，是与公司的利益非常紧密地挂钩的。但是很可惜，之前案例中原先的考核指标中丝毫没有其踪影。

不得不说，很少有公司的这个岗位会考核到这个指标上。为什么呢？很简单，因为策划者会认为，作为IPQC，只要做好其岗位说明书规定的工作就足够了。至于品质和稼动率的达成，是顺理成章的事。然而，看似很顺的理，却始终无法成章。这是什么道理呢？让我们来分析一下：

我们设置岗位目的是什么？毫无疑问，都是为了更好地推动公司目标的完成。作为制造型企业，无论岗位名称如何纷繁复杂，万变不离其宗，都可大致汇总为“制造岗位”与“辅助岗位”。 怎么区别？只要有直接产出并能转换为经济效益的，可归类到“制造岗位”，如操作员，技术员，产线班长等等。其他的都可归到“辅助岗位”。其中，制造岗位是主线，是企业达成业绩的排头兵，这一地位是无论如何也无法撼动的。辅助岗位无论其地位是多么的重要，其存在的理由都是：辅助制造岗位，使其更好地发挥作用。

明白了这点后，当我们再回首看看案例中IPQC所定的这些指标，你会发现什么问题呢？对了，其所有的指标，都是围绕着本岗位的工作而展开的。这样，事实上就是将自己视同“制造岗位”，将自己想象成直接创造价值的岗位。但恰恰相反，IPQC岗位并不能直接为公司创造价值。无论其工作是多么地尽职。它所做的一切，都只有一个目的，那就是，让制造部门更出色地发挥作用。忘记了这一点，就是忘记了当初设立这一岗位的初衷，忘记了自己的使命。

从这个意义上讲，一切辅助岗位，其岗位考核指标都应该围绕着制造现场而展开。与制造现场同甘苦，共荣辱。并通过制造现场数据所提炼的指标来衡量其工作成绩。 正所谓皮之不存，毛将焉附？作为一个辅助岗位，如果其所服务的岗位绩效不好，那么作为辅助岗位本身“绩效”再好，又有什么意义？

问题2：如果说IPQC就是考核这2个指标的话，那么，应该定什么样的标准才算合理？应该说，这确实是一个纠结的问题。定得低了，没有挑战性；定得高了，没有操作性。相信很多管理者都是在这个问题上，撞得头破血流无功而返。是的，从常规管理的角度出发，既然定了指标，就应该有硬性的指标。这个指标的计算，有一套科学的计算方式，如根据之前半年的数据，再结合接下来的发展趋势等。但是，事物的发展往往千变万化。很多时候，之前半年的数据对于后续的发展变化没有任何借鉴意义。很多时候，后续几个月的发展趋势也无法准确预测到。在这种情况下，管理者就难免象只猴子一样，为了不断调整考核标准使之更为“准确”而上窜下跳，疲于奔命。

不同项目之间，考核的指标是不一样的。同一项目，不同的时间段，指标也会有波动。会怎么波动，会波动到什么程度，受很多因素影响。有些因素可以量化，有些则不能量化；有些可以识别，有些则不能识别。在这种情况下，要想得到一个客观的，明确的，稳定的指标，难度很大。

这时候，我们就可以导入“相对”的概念。既然绝对的值无误识别，我们就用相对的值来作衡量。即通过一系列的转换，将所有人员，所有项目转换成同样的，或接近同样的标准，并在此基础上进行客观 的评价。

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