第四章 1）常规管理的局限性

常规管理的局限性

管理相对论与常规管理理论最大的差别在于——管理相对论是从被分析对象的差别入手，找出导致差别的原因并采取对策。这种差别清晰而具体，能够真正地体现个体之间的差异性，一刀而切中要害。而常规管理，看似中规中矩，实则不知所云。举个例子：某公司ＩＰＱＣ的岗位绩效考核主要指标如下——

１）因误判而造成后道工序停线的：0次/月。

２）因漏检或者误判而造成产线后道工序投诉≤0次/月

３）未按照SOP要求作业而造成的不良：0次/人

４）质量记录/标识完整率：100%

５）安全事故0次

这是非常典型的常规管理的案例。其逻辑是这样的：首先从规范化管理的角度，识别出这个岗位的员工应该做些什么以及做的标准。然后按识别出来的重要程度确定权重；最后按这些条款展开记录，并依据记录来加减分，最终确定对应员工的绩效。

以上看起来环环相扣，无懈可击。所以也被某公司当作范本来进行全公司的推广。其实，只要用管理相对论的思路来问几个为什么，看似牢固的大厦便会轰然倒塌——

问题一：假设有若干IPQC，因误判而造成后道工序停线的，都是0次/月；也都没有因漏检或者误判而造成产线后道工序投诉；都没有因未按照SOP要求作业而造成的不良；质量记录/标识完整率全都100%；安全事故都为0。那么，是不是就表示这几个IPQC的绩效完全一样呢？

如果以上问题的答案都是肯定的，那么显而易见，这套考核体系是无效的，因为其无法真正识别出被考核对象之间的差异。如果答案是否定的，那么究竟应该从哪些方面来体现差异性？从这套体系中无法找到答案，可见，这套考核体系是无效的。

这样一套经过咨询公司及公司精英精心设计的体系竟然是无效的？这样的结果不仅出乎读者的意料，相信公司的高层也肯定不能理解。因为这套体系的所有过程，是按绩效管理的规范一步步构建起来 的，在管理上是属于正统。而且这些指标本身也正是按照规范从IPQC的《岗位职责》及《岗位说明》书中引出来的，是IPQC这一岗位的实际工作及实际的工作标准。只要所定的这些指标都圆满地做到了，从理论上讲，结果就应该可以达到当初的设计目的了。

是的，理论上好像是没有错。那到底哪里错了呢？方向错了！正面，历来是最难突破的，特别是当被进攻者知道进攻的方向是正面时，肯定已经将最坚固的堡垒及最精锐的部队都布置在正面。在这种情况下，如果还是选择强攻，则进攻者基本上是处于劣势。即便能够获胜，付出的代价也必然很大。

回到当前的话题。对于已经作了明确要求的指标，每位被考核对象会有什么反应？对，集中全部精力去应对这些指标。正如前面这个案例一样，这些考核指标，任何一个被考核对象，只要抱着“不求有功，但求无过”的思想，在工作中处处小心，就完全可以做到。至于在考核指标之外的内容，就不用太操心了，因为就算是做得再出色也没有用，因为人家不考核你。那如果一不小心哪个地方被扣了几分怎么办？只好自认倒霉，为了“确保公平公正”，只要你的最后得分比别人低，就算你的实际工作能力再突出，工作成绩再优秀也没有用。这样，就无形中陷入了一个怪圈——考核成绩越来越好；被考核者的差距越来越少；公司整体的业绩却越来越差。

蒂莫·谢尔哈特认为，90%企业的绩效管理并不成功。这个观点我很认同。而且在此基础上我更相信，国内接近100%的企业推行绩效管理并不成功。成功的企业或许各有不同，但不成功的企业，都是源于考核方向上的失误。

其实，绩效考核是一套很科学很有效的管理体系。当前推行上的不成功，并不是因为这套体系本身的问题，而是由于其过于庞大，过于系统，几乎没有人能在短时间内很好的消化。从长远看，企业推行绩效考核，是一个发展的必然趋势。否则，在国际化的大舞台上，就不可能有竞争优势。

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