第三章 管理相对论的构成

管理相对论的构建并不复杂。分别由原始报表、分析图表及应用三部分构成。

其中，原始报表是整个理论的基础。报表看似简单，但事实上，报表的设计是很多企业的软肋。主要表现在——

报表的格式不合理，不适合EXCEL作分析。如某企业的后处理部门，原先的日报表设计是这样的：以产品为单位，分别在一个ECEL里的不同页面进行统计。这样，看是很清晰，可是却有个致使的缺陷——无法进行整体的趋势分析。我们所能得到的，只是一个个产品的零碎的信息，而无法产生一个整体的结果。或者说，在这种统计模式下，要想得到系统性的信息是非常困难的事。

报表的内容不全。报表作为原始数据，是一个基础性的工作。基础如果没有打好，后续的工作就不可能很好的展开。一份报表所需的信息量，根据所要分析得到的结果而定。但无论如何，一些必要的信息是无法忽略的。如“时间”“岗位”“责任人”“生产数量（包括良品与不良品数）”“不良内容”“班次”等等。

报表的统计不精确。报表数据的精确性，是后续分析精确性的基础。所以，关于报表精确性的跟踪要贯穿整个管理过程始终。

其次，分析图表是整个理论的关键。没有这个过程，前期的报表输入就失去了意义，也就没有了后续的应用，整个管理就会失去方向感。分析图表是一个很专业的过程，涉及到很多统计学的原理，并要与管理的实践相结合。这不是光看几本书就能掌握的。所以当前，这也是各企业的薄弱点——

分析的方向不对。主要是没有把握好方向，分析者面对原始数据时，不能理清楚自己到底想要什么，或者虽然知道自己想要什么，但不知道应该提炼什么数据来进行分析。一份报表，涉及到的信息量是很大的。如果不明就里，单刀直入，则很有可能就象被关在玻璃瓶里的蜜蜂一样，前途一片光明，但却没有出路。所以，当我们打开报表时，首先要让自己冷静下来，并问自己几个问题：我考核员工的哪个方面？要考核这个方面需要用到什么指标与数据？当初我们设置这份报表，并进行日常的维护，肯定是有其明确的目的性的。所以，报表的设计肯定是有其内在的逻辑关系。只要将这层关系找出来，则分析起来就会水到渠成了。如果我们通过分析，发现现有的报表数据量还不足以支撑想要的结果输出，则可以对报表重新进行设计。这样经过不断地修改，报表就会越来越完善。

分析的深度不够。分析者知道方向，但是由于知识阅历等原因，只能分析到表面的原因，浅尝辄止。由于无法找到根本的原因，后续的应用上便受到了限制。一个没有经过训练的主管，容易用一些很浅显的指标来衡量员工。这个问题，我们在后面作作重点探讨，这里只是简单地作大致说明。其中最突出的表现，就是仅用“分子”，而忽略了“分母”。举个最简单的例子，很多企业作业过程中都会涉及到“返工”，并会对返工情况进行统计。有些主管，会对一个月下来每位员工的总返工工时进行统计并排序；有些主管，会统计每位员工的返工率。这样做，当然也是对的，但是深度不够。这是为什么呢？首先第一种，仅是简单的总时间相加，则落入一句俗话“多做多错，少做少错，不做不错”。如果一不小心陷入这样一个怪圈，则等于是在变相地鼓励员工少做事。这显然不是我们管理的初衷。其实，在日常管理特别是日常班组管理中，这样的案例真可谓是屡见不鲜。另一种，表面上看是有分子也有分母，但实际上，这对分子与分母的组合本身就是一个分子，只不过是一个相对较复杂的分子而已。有点类似于数学里的繁分数。至于选取什么来作为最终的分母，这就体现了管理者思考问题的深度。讲了这么多，那么，究竟怎样才算是有深度呢？就看所提取的指标能不能反映事物的真实水平，能不能对整体有正面的推进作用而不是反作用。如果能，就是够深度。反之，就是深度不够。思考问题的深度，是长期培养积累而成的。

最后，便是应用部分了。应用是整个管理过程的输出，是建立在图表分析的基础上所作的一系列决策过程。其目的是为了改善所存在的问题。有了深入的图表分析，应用应该就是水到渠成的事了。

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