继

4）归类。一份报表将所有的信息以时间为序进行输入。这其中，涉及到有不同的工序，不同的产品类别，不同的人员状态。而我们在作分析时，需要根据实际情况作选择。可以将有用的信息筛选后，放在不同的文档里备用。

二，分析方向的确立；

一份原始报表，好比是一块刚出土的玉。在未经雕琢之前，谁都不知道它到底是什么。同样的一块原玉，经过不同的技师的手，所得到的结果有天壤之别。同样，一份同样的报表，不同的人来进行分析，会有完全不同的结果，甚至得出完全相反的结论。这，就是分析方向的问题。分析方向，是管理者经验能力的集中体现。这方面，确实无法通过书面语言说得透彻，有种“只可意会不可言传”的意味。但有些共通的原则，可以拿出来一起共享——

1）分析的主要方向，就是产能与品质。作为制造型企业，产能与良率永远是关注的焦点。

2）要牢牢抓住岗位的要点。企业设置不同的岗位，就是为了履行不同的职能。由于员工之间能力及意愿的差异，员工履行职能所导致的结果会有差异。而这部分差异，就会体现在日常的报表中，只要我们用心提炼，就会发现这一差异。精美的数据会说话，此话不假！如一线员工，就是相对直接的产能与不良率，返工率，这些数据相对容易，但对于非一线的间接岗位，比如班长，技术员，现场品管等，应该用什么指标呢？对于这部分人，首先要明确一点，那就是：设置这些岗位的目的，是为了让制造岗位更好地工作！换而言之，间接岗位不是孤立地存在的。了解了这点后，对于这部分岗位的分析思路就会很明确了——以该岗位对应的制程输出为考核标准。

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