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企业协同

诗经三,中国企业协同的现状【诉求国内循环 市场统一】 结论是:协同效果不好! 主要有意愿、能力两方面原因,核心是在于协同意愿! 首先谈谈企业内部协同不足。 一谈到协同的问题,人们总认为是说的大企业,这倒不是因为小企业不需要协同,而是因为小企业人员少,出现了问题,老板躬身就能协调。 大企业不同,分子公司各部门众多,人员众多,老板靠一己之力根本无暇关照所有的公司和人。主要是众多分子公司及部门,基本都是科层制的组织结构,一级只对上一级负责,不对其他部门负责,这会导致:形成一个一个利益主体,没有隶属关系的两个部门之间想协同,必须要找到共同的老大才行。 此前的市场,对强大的协同能力并没有很强要求,只要企业把自己的事干好,基本上就能挣钱。 但现在的市场,各行各业竞争白热化,不深度参与协同意味着放弃长期生存战略。 而针对已形成各个利益主体的大公司而言,现在想大规模的实行内部协同,简直是难上加难。因为谁的利益都不好动,一动不知道对公司影响有多大! 因此,对于一个公司来说,战略能力和组织能力都是关键能力,其中打造卓越的组织能力(人的协同)更难! 其次是企业上下游之间的协同不足。 内部协同是外部协同的基础。企业上下游之间的协同不好的原因,也得从我国过去几十年高速发展说起。巨大的增量市场,虽然不至于从原材料到半成品、成品自己全做了,但是,基本也没有和上下游形成战略合作关系,除非像飞机、汽车这样产品本身非常复杂、对质量要求又高,对供应链管理要求高的领域。 针对大部分行业,企业都是看自己在供应链中的强弱地位,强者姿态是:必须要符合我的要求,实现我的利益最大化,不行就更换合作方,基本上都是博弈关系!这种短期主义姿态下,谈不上可持续的协作、协同。 再次,未来是协同合作的时代。 大规模的高速经济增长已成为过去时! 存量时代:竞争加剧,客户需求呈现个性化、多样性、及时性等特征。 当下,企业需要构建柔性、敏捷的供应链体系,才能满足客户需求,并在竞争中胜出。构建柔性、敏捷的供应链体系,通常不可能靠自己一方来完成,而必须靠协同合作。只有连接各方主体,与各方建立长期的战略合作关系,互利共生,才有可持续的未来。

诗经四,如何促使供应链各方主体协同? 既然协同是供应链金融的核心,那么如何促使供应链金融企业协同各方主体? 首先,树立协同观念: 与上下级、同级、合作伙伴处理好关系, 为共同目标相互协作,实现共赢,其实就是协同。 尤其针对专业人士 专业做金融的、 专业搞科技的, 一定要树立协同观念,不能唯专业论、 唯技术论、 唯强势思维论, 而应该树立协同思维,从长期主义视角看待合作,以合作共创长期价值为立足点。 其次,一定要坚持: 协同的重要性不言而喻,但是协同涉及到多方主体利益,这些主体之间合作,需要信任,但是建立信任通常需要时间。 因此,不能人家一不同意,你就不干了,重要事业往往都需要循序渐进,小火慢工。 很多企业或企业家常常遗憾地与改变企业、改变行业的机遇失之交臂,往往主要是由于没坚持到底! 第三,一定要兼顾对方利益: 既然需要合作,让人家帮你实现自己的目标和战略,那就必须要考虑到对方利益。 古人智慧在于极其尊重朴素的商业逻辑:无利不起早,互惠互利。 这个利益是多方面的,包括公司利益和个人利益、个人物质利益和精神利益、短期利益和长期利益,但企业和企业家的终极价值,最终在于实现企业利益、促进行业进步,在于为社会创造财富。 第四,一定要有准入、评估和考核: 企业只能与符合一定标准和要求的主体合作,并不是市场所有主体。每个企业和团队都有自己的偏好和能力,不可能所有的主体和团队都契合你的标准和要求! 因此,要根据目标对协同合作方的能力和意愿进行准入和评估。 另外,还要进行考核,因为人都是有惰性的,没有考核只靠自律来完成任务是不现实的,只有精细化的考核,才能让合作方获得其该获得的利益,才能调动积极性。 最后,一定要使用科技工具: 科技并非万能的,但是做供应链金融没有科技是不可能的。 供应链参与主体众多,需要大量沟通,及把一些概念、流程标准化、可视化,这样才能提高合作效率和信任,避免协同风险,规避矛盾,这些价值都可以调动各方协同积极性。

诗经五,综上述谈供应链金融中的协同,还需要从供应链的两个场景进一步观察: 第一个场景是:核心企业供应链场景。 核心企业供应链金融发展通常会遇到两个困难: 第一个困难是发展初期内部协同问题。 第二个困难是发展后期如何突破核心企业业务规模的问题。 很多人认为核心企业只要做好上下游供应链金融,业务是现成的,也没有风险,资金方跟得上,谁都能做。 其实没这么简单,核心企业的资源和核心企业供应链金融公司的资源不能划等号,有时甚至跟你没关系。 核心企业供应链场景协同,一般通过两个路径: 1,从上到下,即从集团决策层就重视并采取行动。 此路径协同效果最好,但是需要供应链金融公司搞定集团决策层! 2,从下到上,从左到右,供应链金融公司自己折腾。 这是一条更为艰难的路,很多企业实在协同不了,就干脆做外面的业务,关键是外面的业务风险不可控,所以只能艰辛地推进。 核心企业供应链金融公司协同,其实两条路径都要走!且刚开始的时候也不宜太快,内部关系的建立,也是需要时间的积累。 第二个场景是:供应链服务场景。 主要是指供应链服务公司为企业提供从采购、虚拟生产、分销、物流、金融等集成端到服务端的场景。 此场景中,供应链服务公司提供的除金融以外的业务,其实都是红海,基本都是乙方角色,想通过这些服务去协同各主体难度很大。 关于供应链服务场景的协同,在大部分行业,供应链公司服务项目里_只有金融是强势。 基本都是靠金融带动贸易和科技, 用贸易再带动物流和政务代理,然后互相带动。 基于一方金融方面的强势,就可以要求把其他服务交给他。 一些行业,随着金融带动贸易的规模越大,客户越多,此时供应链公司就会有集采优势。 随着供应链公司优势越来越多… 包括服务更多、效率更高、成本更低、产业链渠道越多的时候,协同能力就越强,当然,利润就会越高,核心竞争力就更大!

林雪飞:群主,第五个发了两遍

诗经哈哈,不影响格局

我霍:厉害,群主

我霍:什么研究

诗经晕,只是说的有道理,和大家一起学习学习

月舞:👍🏻赞

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