企业协同

诗经三，中国企业协同的现状【诉求国内循环 市场统一】 结论是：协同效果不好！ 主要有意愿、能力两方面原因，核心是在于协同意愿！ 首先谈谈企业内部协同不足。 一谈到协同的问题，人们总认为是说的大企业，这倒不是因为小企业不需要协同，而是因为小企业人员少，出现了问题，老板躬身就能协调。 大企业不同，分子公司各部门众多，人员众多，老板靠一己之力根本无暇关照所有的公司和人。主要是众多分子公司及部门，基本都是科层制的组织结构，一级只对上一级负责，不对其他部门负责，这会导致：形成一个一个利益主体，没有隶属关系的两个部门之间想协同，必须要找到共同的老大才行。 此前的市场，对强大的协同能力并没有很强要求，只要企业把自己的事干好，基本上就能挣钱。 但现在的市场，各行各业竞争白热化，不深度参与协同意味着放弃长期生存战略。 而针对已形成各个利益主体的大公司而言，现在想大规模的实行内部协同，简直是难上加难。因为谁的利益都不好动，一动不知道对公司影响有多大！ 因此，对于一个公司来说，战略能力和组织能力都是关键能力，其中打造卓越的组织能力（人的协同）更难！ 其次是企业上下游之间的协同不足。 内部协同是外部协同的基础。企业上下游之间的协同不好的原因，也得从我国过去几十年高速发展说起。巨大的增量市场，虽然不至于从原材料到半成品、成品自己全做了，但是，基本也没有和上下游形成战略合作关系，除非像飞机、汽车这样产品本身非常复杂、对质量要求又高，对供应链管理要求高的领域。 针对大部分行业，企业都是看自己在供应链中的强弱地位，强者姿态是：必须要符合我的要求，实现我的利益最大化，不行就更换合作方，基本上都是博弈关系！这种短期主义姿态下，谈不上可持续的协作、协同。 再次，未来是协同合作的时代。 大规模的高速经济增长已成为过去时！ 存量时代：竞争加剧，客户需求呈现个性化、多样性、及时性等特征。 当下，企业需要构建柔性、敏捷的供应链体系，才能满足客户需求，并在竞争中胜出。构建柔性、敏捷的供应链体系，通常不可能靠自己一方来完成，而必须靠协同合作。只有连接各方主体，与各方建立长期的战略合作关系，互利共生，才有可持续的未来。

诗经四，如何促使供应链各方主体协同？ 既然协同是供应链金融的核心，那么如何促使供应链金融企业协同各方主体？ 首先，树立协同观念： 与上下级、同级、合作伙伴处理好关系， 为共同目标相互协作，实现共赢，其实就是协同。 尤其针对专业人士 专业做金融的、 专业搞科技的， 一定要树立协同观念，不能唯专业论、 唯技术论、 唯强势思维论， 而应该树立协同思维，从长期主义视角看待合作，以合作共创长期价值为立足点。 其次，一定要坚持： 协同的重要性不言而喻，但是协同涉及到多方主体利益，这些主体之间合作，需要信任，但是建立信任通常需要时间。 因此，不能人家一不同意，你就不干了，重要事业往往都需要循序渐进，小火慢工。 很多企业或企业家常常遗憾地与改变企业、改变行业的机遇失之交臂，往往主要是由于没坚持到底！ 第三，一定要兼顾对方利益： 既然需要合作，让人家帮你实现自己的目标和战略，那就必须要考虑到对方利益。 古人智慧在于极其尊重朴素的商业逻辑：无利不起早，互惠互利。 这个利益是多方面的，包括公司利益和个人利益、个人物质利益和精神利益、短期利益和长期利益，但企业和企业家的终极价值，最终在于实现企业利益、促进行业进步，在于为社会创造财富。 第四，一定要有准入、评估和考核： 企业只能与符合一定标准和要求的主体合作，并不是市场所有主体。每个企业和团队都有自己的偏好和能力，不可能所有的主体和团队都契合你的标准和要求！ 因此，要根据目标对协同合作方的能力和意愿进行准入和评估。 另外，还要进行考核，因为人都是有惰性的，没有考核只靠自律来完成任务是不现实的，只有精细化的考核，才能让合作方获得其该获得的利益，才能调动积极性。 最后，一定要使用科技工具： 科技并非万能的，但是做供应链金融没有科技是不可能的。 供应链参与主体众多，需要大量沟通，及把一些概念、流程标准化、可视化，这样才能提高合作效率和信任，避免协同风险，规避矛盾，这些价值都可以调动各方协同积极性。

诗经五，综上述谈供应链金融中的协同，还需要从供应链的两个场景进一步观察： 第一个场景是：核心企业供应链场景。 核心企业供应链金融发展通常会遇到两个困难： 第一个困难是发展初期内部协同问题。 第二个困难是发展后期如何突破核心企业业务规模的问题。 很多人认为核心企业只要做好上下游供应链金融，业务是现成的，也没有风险，资金方跟得上，谁都能做。 其实没这么简单，核心企业的资源和核心企业供应链金融公司的资源不能划等号，有时甚至跟你没关系。 核心企业供应链场景协同，一般通过两个路径： 1，从上到下，即从集团决策层就重视并采取行动。 此路径协同效果最好，但是需要供应链金融公司搞定集团决策层！ 2，从下到上，从左到右，供应链金融公司自己折腾。 这是一条更为艰难的路，很多企业实在协同不了，就干脆做外面的业务，关键是外面的业务风险不可控，所以只能艰辛地推进。 核心企业供应链金融公司协同，其实两条路径都要走！且刚开始的时候也不宜太快，内部关系的建立，也是需要时间的积累。 第二个场景是：供应链服务场景。 主要是指供应链服务公司为企业提供从采购、虚拟生产、分销、物流、金融等集成端到服务端的场景。 此场景中，供应链服务公司提供的除金融以外的业务，其实都是红海，基本都是乙方角色，想通过这些服务去协同各主体难度很大。 关于供应链服务场景的协同，在大部分行业，供应链公司服务项目里_只有金融是强势。 基本都是靠金融带动贸易和科技， 用贸易再带动物流和政务代理，然后互相带动。 基于一方金融方面的强势，就可以要求把其他服务交给他。 一些行业，随着金融带动贸易的规模越大，客户越多，此时供应链公司就会有集采优势。 随着供应链公司优势越来越多… 包括服务更多、效率更高、成本更低、产业链渠道越多的时候，协同能力就越强，当然，利润就会越高，核心竞争力就更大！

林雪飞：群主，第五个发了两遍

诗经哈哈，不影响格局

我霍：厉害，群主

我霍：什么研究

诗经晕，只是说的有道理，和大家一起学习学习

月舞：👍🏻赞

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